La herencia del estilo de gestión de mando y control se mantiene viva en numerosas organizaciones, cuyos directivos han cambiado la forma y mejorado las formas de dirigir los trabajos, proyectos o iniciativas de empresa, pero en el fondo, siguen empleando viejas e ineficaces prácticas de gestión en su trabajo cotidiano. Veamos algunas de estas prácticas:

1. Gestión por informes

Se ha de reconocer que los sistemas de gestión que se utilizan en las empresas, muchos de ellos tienden a centrarse en la información de gestión, elaboración de métricas o KPI`s y olvidan la gestión en sí misma. El control de gestión por medio de informes genera un despilfarro enorme de tiempo de los directivos e insatisfacción. Esta práctica aleja al directivo de la gestión real de las acciones cotidianas que cuidan de los resultados.

Doctor Ishikawa, el reconocido gurú y padre del Control Total de Calidad (TQC) mencionaba: “los directivos se preocupan más por cuidar que la métrica esté lista a tiempo para la reunión de presentación de resultados, que por cuidar las verdaderas acciones diarias que afectan o inciden directamente en el logro de los resultados. Además, las reuniones de presentación de resultados, se transforman en verdaderos juegos de justificación de las desviaciones, buscar responsables y evitar asumir resultados”. Seguramente el lector habrá visto o participado en esta clase de reuniones de trabajo directivo, siendo varias de ellas, verdaderas batallas donde se buscan responsables y culpables de la desviación de la métrica o KPI.

Creo que el Dr. Edward Deming expresó este asunto de una manera más irreverente: “Amigos directivos, preocúpense por cuidar “el cómo” están logrando los resultados en lugar del “que” o resultado en sí mismo”.

2. Gestión del mando y control

El mecanismo de regulación del trabajo manual propuesto por Frederick Taylor (1856-1915) determinó que el trabajo debería ser regulado para garantizar que el trabajador rindiera el máximo de su capacidad. A este mecanismo lo llamó “mando y control” que consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento (ordenar tareas). Una de las características del “mando y control” es que se fundamenta en la emoción del miedo (R. Echeverria – 2000).  Es necesario que los empleados se sometan a las instrucciones dadas, de lo contrario, tendrá que asumir las consecuencias. Hoy más que tareas se gestionan compromisos entre personas.

Seguramente este concepto de “mando y control”, también ha evolucionado en sus formas, pero sigue manteniendo su esencia, que es, la baja o ninguna participación del empleado en ciertas decisiones sobre la organización y flujo de su trabajo. Esta sigue siendo una clara división del trabajo propuesto por Taylor. Iniciativas como mantenimiento industrial, muestra esta práctica obsoleta: “yo opero y tu reparas” en una idea frecuente en las industrias y que el TPM pretende resolver. Muestra la división del trabajo por especialidad propuesto por Taylor. Prácticas como esta desconocen el poder de trabajar en forma conjunta y comprometida para lograr un solo objetivo común, enfocado hacia el propósito de empresa.

3. Gestión en silos

Trabajar con el objetivo de lograr la máxima eficiencia de cada una de las áreas y desconectados de las restantes áreas de la empresa, es una consecuencia del uso de los conceptos de mando y control que aún siguen vigentes en numerosas empresas. Se han intentado soluciones fundamentadas en la mejora de los flujos de trabajo aplicando soluciones de ingeniería de producción, el uso de la tecnología de redes comunicación y otras soluciones técnicas, pero estas, solo sirven para compartir datos e información. Por ejemplo, el empleo de mapas de flujo de valor (Value Stream Maps) una técnica Lean, ayuda a analizar y mejorar el flujo de materiales e información. Pero en ningún momento, esta técnica es capaz de mostrar la pérdida de coordinación entre seres humanos, debido a la falta o defectos en las conversaciones que tienen o la falta de compromiso de cada uno para cumplir con los pedidos y compromisos pactados.

Análisis

Las anteriores tres prácticas se constituyen en grandes barreras para lograr las transformaciones que emprenden las empresas y que estas  traigan los beneficios que se esperan de ellas. La tecnología por sí sola no podrá superar los niveles de productividad,  si en forma paralela no se desarrollan iniciativas  que sustituyan las viejas ideas y prácticas de mando y control existentes en su interior.

Podríamos listar algunos de los retos relevantes para los directivos que pretenden promover cambios profundos y erradicar las viejas prácticas de mando y control:

• Transformar la emoción del miedo por la emoción de confianza.
• Fortalecer la cooperación y coordinación entre áreas.
• Más allá de asignar tareas y gestionarlas, los directivos deben aprender a alcanzar compromisos entre personas y gestionarlos.
• Transformar la gestión del resultado final en una gestión de las acciones diarias que se realizar para lograr las metas.
• Hoy no solo se debe buscar el trabajo realizado en equipo. Nuevas formas de trabajo autónomo individual y responsable, inmerso en un equipo son necesarias para garantizar la flexibilidad y calidad de los procesos.
• Evolucionar la gestión a través de informes hacia una gestión centrada en la gestión del cumplimiento de las promesas.

 Usted apreciado gerente, líder o directivo, me imagino al leer esta nota, tendrá en mente la pregunta siguiente:

“Y realmente cómo puedo lograr estas transformaciones”

Para responder esta pregunta, tratemos de revisar los retos listados previamente. Todos tienen un común denominador que son las conversaciones para la acción. Por ejemplo, el proceso de creación de confianza se fundamenta en el diseño y práctica sistemática de conversaciones que ayudan a abrir esos espacios, donde las personas pueden expresar sus ideas, con la emoción más adecuada y un cuerpo que comunica apertura y escucha.

La gestión de compromisos no es posible si no existen las conversaciones adecuadas. Lo mismo podríamos decir de las sesiones de gestión. Si no se diseñan las conversaciones necesarias o no se fortalece la capacidad de escucha, no se llegará a un verdadero compromiso. Veamos un ejemplo, un jefe le dice a un responsable de entregas “Pedro te pido que entregues el pedido al cliente XX el jueves”. Aparentemente el jefe ha hecho un pedido, en lugar de dar una orden. Pero la conversación está incompleta. Faltan las condiciones de satisfacción: a qué hora se debe entregar? cuáles son las condiciones? cómo se debe entregar?. Ahh, además, veamos el cuerpo con el que el jefe realiza el pedido. ¿Demuestra tensión? Las emociones son fundamentales para una buena gestión centrada en los compromisos.

Para establecer un propósito o un foco de trabajo anual (meta), se deben preparar y realizar las conversaciones necesarias. Estas conversaciones estratégicas deben ir más allá de las simples medidas, por ejemplo, fabricaremos 300 toneladas. Esta meta nunca podrá sustituir el propósito que busca la dirección superior del negocio. Además, no motiva a las personas, en especial a los equipos más operativos. Las conversaciones sobre el propósito son esenciales y se deben sostener con un grupo amplio de empleados para lograr un verdadero compromiso con el propósito formulado.

Conclusión:

Los directivos deben prepararse para adquirir nuevas competencias de liderazgo y management. Estas competencias toman las conversaciones como eje para construir confianza, coordinar compromisos en forma efectiva, fortalecer la capacidad de escucha y crear redes de cooperación con el propósito de generar valor a nivel personal, para las organizaciones, entorno familiar y para la comunidad.

El desarrollo de estas competencias se fundamenta tanto en el aprendizaje de las distinciones y estructuras necesarias para cada conversación y las practicas recurrentes de cada una de ellas hasta lograr la maestría en su uso. Pero aprender a conversar no significa aprender a utilizar estructuras del lenguaje. Es necesario integrar la emoción y el cuerpo para que estas sean eficaces.