¿Alguna vez has sentido que en tu trabajo todo “ya está dado”?
Que las cosas funcionan de cierta manera “porque siempre ha sido así” y que las dinámicas parecen inamovibles.
Sin embargo, cuando logramos silenciar la mente y detener el ruido interno, comenzamos a mirar con otros ojos. Descubrimos que las organizaciones no son entes abstractos: las hacemos las personas que estamos dentro.
Y esas personas, nosotros creamos dinámicas, interacciones… verdaderos “juegos” que determinan cómo trabajamos, decidimos y nos relacionamos.
En liderazgo generativo aprendí algo revelador: si queremos transformar una cultura, primero debemos ver el juego en el que estamos participando. Porque solo lo que se observa, se puede cambiar.
1. Entendiendo las dinámicas organizacionales como juegos empresariales
En los estudios de liderazgo, a estas dinámicas se les llama “juegos” porque tienen una estructura:
- Un objetivo (explícito o implícito).
- Jugadores (personas, áreas, líderes).
- Reglas: las requeridas, las permitidas y las prohibidas.
- Estrategias para “ganar” o para “jugar” de cierta manera.
Ejemplo real:
Imagina que en tu trabajo hay un objetivo implícito: agradar.
No está escrito en ningún manual, pero todos saben que “quedar bien” con ciertas personas abre más puertas que simplemente hacer bien tu trabajo.
Los jugadores aquí son claros: tú, tus jefes y las personas con mayor influencia en la organización.
Las reglas no se dicen en voz alta, pero se sienten:
- Permitido: decir siempre que sí, incluso cuando no estás de acuerdo.
- Prohibido: cuestionar decisiones delante de otros.
- Requerido: mostrar entusiasmo aunque no compartas la idea.
La estrategia para ganar puede ser buscar aprobación constante, evitando conflictos. El problema es que, con el tiempo, esta dinámica puede llevar a perder autenticidad, generar frustración y limitar la innovación.
Y no es el único ejemplo. Hay juegos aún más sutiles, como el de que nadie se enfade. Aquí el objetivo oculto es evitar cualquier roce o desacuerdo, aunque eso signifique no decir lo que pensamos o dejar temas importantes sin resolver.
A corto plazo parece mantener la paz, pero a largo plazo erosiona la confianza y bloquea la verdadera colaboración.
Muchas veces creemos que no podemos hacer nada y permitimos que el juego nos juegue y no somos conscientes de ello.
Cuando vemos estos patrones como juegos, podemos preguntarnos:
¿Quiero seguir jugando así o es momento de cambiar las reglas?
2. Teoría de juegos: qué es y por qué importa en la empresa
La teoría de juegos estudia cómo las personas toman decisiones cuando sus resultados dependen también de lo que hacen otros.
No se trata solo de estrategia fría: es un espejo de nuestras interacciones.
Ejemplo cercano, juego explícito:
Piensa en dos compañeros que necesitan el mismo recurso para sus proyectos.
Pueden competir hasta que uno lo obtenga (juego de suma cero) o pueden buscar una solución creativa que les permita compartirlo y ambos avanzar (juego de suma no nula).
Los conceptos básicos son:
- Jugadores: los actores involucrados.
- Estrategias: las opciones que cada uno puede elegir.
- Resultados: las consecuencias de las decisiones tomadas.
- Equilibrio: el punto en el que nadie quiere cambiar su estrategia porque le funciona como está.
Para entender más sobre la teoría de juegos y cómo ha revolucionado la estrategia empresarial, puedes explorar a John Nash, quien nos mostró cómo encontrar esos equilibrios en situaciones complejas.
3. Dimensiones estratégicas, tácticas y operativas en la teoría de juegos empresariales
La teoría de juegos nos ayuda a ver la empresa en tres niveles:
- Estratégico:
Define hacia dónde vamos y cómo nos posicionamos frente a competidores y aliados.
Ejemplo: decidir si abrir un nuevo mercado ahora o esperar a tener un producto más robusto. - Táctico:
Son las jugadas concretas: cómo actuamos en negociaciones o respondemos a la competencia. Aquí también entran los juegos relacionales, como manejar desacuerdos o construir confianza entre equipos para facilitar acuerdos.
Ejemplo: un equipo decide no contraofertar agresivamente para cuidar una relación a largo plazo. - Operativo:
El día a día: cómo coordinamos tareas y evitamos malentendidos. Los juegos relacionales impactan en la comunicación, la resolución de conflictos y la colaboración.
Ejemplo: dos áreas acuerdan un canal directo de comunicación para evitar retrasos y mejorar la confianza mutua.
4. Aplicar la teoría de juegos explícitos e implícitos en la cultura organizacional
- Identificar a los jugadores y sus intereses
No solo los actores formales (equipos, proveedores, clientes), sino también las dinámicas ocultas: alianzas no declaradas, influencias informales y motivaciones no expresadas que afectan el juego. - Definir las estrategias posibles
Considerar tanto las opciones evidentes y explícitas como las tácticas implícitas que cada jugador usa, a veces sin reconocerlo plenamente. - Analizar los resultados probables
Pensar no solo en los movimientos visibles (como en el ajedrez), sino también en las reacciones implícitas, los comportamientos tácitos y la cultura organizacional que pueden cambiar el resultado. - Comunicar y negociar abiertamente
Abrir canales para hacer explícitas las expectativas, evitar malentendidos, y traer a la mesa las dinámicas implícitas para gestionarlas antes que causen conflictos. - Adaptarse al cambio y a lo no explícito
Entender que las reglas, los actores y sus motivaciones pueden cambiar sin aviso, y que la habilidad para percibir y responder a esas señales implícitas es clave para mantener el equilibrio.
5. Impacto de múltiples jugadores y la no participación en la toma de decisiones
En muchos escenarios empresariales no hay solo dos “bandos”. A veces, los jugadores son varios y con intereses distintos.
Ejemplo:
Imagina una reunión de comité donde se decide cómo asignar presupuesto. Los jugadores son finanzas, marketing, producto, operaciones y hasta socios externos. Aquí, decidir no participar en la conversación también es una jugada con consecuencias.
Elegir callar para no complicar o porque se piensa que la decisión ya está tomada, puede fortalecer la posición de otros jugadores y dejar que se impongan reglas que luego afectan tu área.
¿Qué “juegos” se están jugando en tu organización?
¿Qué reglas quieres cambiar para transformar tu cultura empresarial?
Observar, preguntar y actuar con conciencia es el primer paso para dejar de ser jugados y empezar a jugar desde el liderazgo y la colaboración auténtica en el espacio del nosotros.
